Theory of Constraints - Die Denkprozesse (2)

Ich habe bereits im ersten Teil dieses Posts über den Denkprozess erwähnt, dass man sich zuerst die Frage "Was soll geändert werden?" stellen sollte. Die Engpasstheorie gibt uns "5 Fokussierungsschritte", die uns helfen zu erkennen, was geändert werden muss:

Fünf Fokussierungsschritte

1. Erkennen Sie den Engpass, der die Erreichung der Zielsetzung verhindert.
2. Erkennen Sie, wie der Engpass voll ausgelastet werden kann.
3. Ordnen Sie alle anderen Aufgaben und Abläufe zur Unterstützung dem Engpass unter.
4. Verdeutlichen Sie den Engpass, um sie zu beseitigen.
5. Sobald sich ein Engpass verschoben hat, beginnen Sie wieder bei Schritt 1 und nehmen Sie weitere nötige Änderungen vor.

Die zweite Frage des Denkprozesses

"Wohin soll die Veränderung führen?" ist die zweite wichtige Frage des Denkprozesses der Engpasstheorie. Organisationen müssen Wege finden, mithilfe derer sie sich weiterentwickeln und ständig verändern können, um das volle Potenzial zu erzielen. Unter Anwendung der Engpasstheorie können Unternehmen sich auf die Identifikation der Engpässe konzentrieren, sich entscheiden, wie das System am effektivsten angewandt wird, den Rest des Systems zur Unterstützung der Änderungen anpassen, weitere Änderung zur Eliminierung des Engpasses vornehmen und dann den Prozess erneut beginnen. Durch die erneute Durchführung können Organisationen erkennen, was sich verändert hat und was noch zur Erreichung der Zielsetzung geändert werden muss.

Die dritte Frage des Denkprozesses

Die dritte und letzte Frage ist "Wie soll die Veränderung verursacht werden?” Der Prozess der Engpasstheorie versteht sich so , das Organisationen schwankenden Durchsätzen (Gelder oder Anteile durch Verkäufe), Investitionen (investiertes Geld für den Verkauf von Waren und Dienstleistungen) und betrieblichen Aufwendungen (sämtliche Gelder, die für die Umwandlung von Investitionen in Durchsätze benötigt wird), unterliegen und davon gesteuert werden. Wenn verstanden wird, wie ein Unternehmen arbeitet, können Manager erkennen wo und wie Produktion und Gewinne verbessert werden können.

Bewältigung des Widerstands gegen Veränderungen

Mit dem Verständnis der Ursache eines Engpasses können Manager Engpässe erkennen und mit der Lösung beginnen. Dr. Goldratt merkt an, dass Änderungen keine angenehmen Vorgänge sind, wenn nicht alle als Gewinner aus einer Situation gehen, daher müssen Unternehmen alle Betroffenen berücksichtigen, wenn sie entscheiden was geändert werden soll. Es können auch begrenzte Fähigkeiten oder Denkweisen, die durch Gewohnheiten innerhalb des Unternehmens entstanden sind, die Produktion verringern. Manager müssen lernen mit und um die Begrenzungen herum zuarbeiten, indem sie Lösungen finden, die für alle akzeptabel sind und die die Angst vor Veränderung reduzieren.

Meine persönliche Erfahrung

Die Beantwortung der beiden ersten Fragen ist manchmal nicht einfach, aber dieser Teil ist meistens die leichtere Aufgabe, da Sie Ihr Unternehmen mehr oder weniger "von außen" betrachten können. Der letzte Schritt ist häufig der Schwerste, weil Sie hier wirklich anpacken und Ihre alten Gewohnheiten ablegen müssen. Lassen Sie sich in dieser Phase nicht von Angst leiten: Behalten Sie immer Ihr Ziel vor Augen!

Vorschlag

Die originalen Videovorlesungen von Dr. Goldratt bezüglich der zweiten und dritten Frage.


Original: http://www.agilefokus.de/toc-2.html

Kanban - Eine Einführung

Der Begriff "Kanban" (auf Deutsch ‚Karte‘) ist im 17. Jahrhundert im Zusammenhang mit japanischen Geschäftspraktiken entstanden, indem japanische Händler durch bestimmte eingravierte Symbole ihren Handelsinhalt oder ihr Wissen kundtaten. Heute ist dieser Begriff meistens mit der Verschlankung von Geschäftsprozessen verbunden.

Toyota und Kanban

Anfangs, als Herr Toyoda von der Toyota Motor Company das Konzept des Kanban entwickelt hat, lag sein Schwerpunkt darin zu erfahren, wie er sich gewisse Prinzipien bei den japanischen Händlern zunutze machen konnte. Er machte die Beobachtung, dass der Anstoß der Lieferkette beim Wiederauffüllen der Regale durch die Kundennachfrage bestimmt wurde und nicht wieder erwarten durch die eigenen Aktivitäten. Waren die Regale voll, so passierte nichts, stattdessen wurde das Regal immer nur dann aufgefüllt, wenn der Kunde eine Bestellung tätigte und im Regal ein Platz leer war. Toyoda erkannte, dass diese Art der Lieferkette auch seine Montageprozesse im Werk voranbringen würde und dadurch am Ende auch das Arbeitsvolumen reduziert werden konnte. So minimierte er seine Lagerbestände, was wiederum zu Einsparungen im gesamten operativen Geschäft führte.

Kanban heute

Eine wichtige Komponente der Veränderung ist das Verständnis, dass zuerst einmal vorhandene Prozesse angepasst werden sollten, bevor man neue Prozesse entwickelt. Prominente Vertreter der kontinuierlichen Verbesserungsbewegung spürten schnell, dass es deutlich zielführender für ein Unternehmen ist, einen vorhandenen Prozess anzupassen und zu verbessern, als einen komplett neuen Prozess zu implementieren. Die Veränderung eines bestehenden Prozesses reduziert den Organisationsumbruch auf ein Minimum und die generelle Arbeitsfähigkeit des Systems wird kaum in Mitleidenschaft gezogen.

Implementieren sie Veränderungsprozesse mit viel Sorgfalt

Kanban hat viele praktische Anwendungsmöglichkeiten. Kanban kann ein effizienter Weg sein um das Arbeitsvolumen im Unternehmen zu begrenzen. Periphere Kosten, die nicht unmittelbar mit dem Produkt an sich zu tun haben, sinken dadurch drastisch und das Unternehmen steigert seine Rentabilität deutlich. Allerdings muss, wie bei jeder neuen Verbesserungsinitiative die Prozessverbesserung durch das Management vorgenommen und sichergestellt werden. Für die Beteiligten muss möglichst große Transparenz herrschen und alle Teilnehmer müssen ihr Bestes geben. Jeder und damit sind alle Stakeholder gemeint, müssen in die neue Prozesslandschaft eingebunden und zu einem Beteiligten gemacht werden. Andernfalls können neue Prozesse, die nicht vollständig verstanden oder gebilligt wurden, die Produktivität des Systems negativer beeinflussen, als es die alten Prozesse getan hätten.

Kanbantafeln

Kanbantafeln werden eingesetzt um den Fortschritt einzelner operativer Schritte in den unterschiedlichen Phasen z.B. der Produktentstehung zu visualisieren. Eine Kanbantafel ist in mehrere Spalten aufgeteilt, wobei jede der Spalten einen gewissen Status repräsentiert. Wenn eine neue Aufgabe durchgeführt werden soll, kann diese nur dann in den Prozess integriert werden, wenn das Kanbansystem und damit das Arbeitsvolumen im Unternehmen dies zulässt. Lassen sie uns ein Beispiel machen: Wenn Sie Fehler in einem Software-Produkt beheben möchten, können Sie z.B. die folgenden groben Schritte durchführen: Analyse - Umsetzung - Test – Veröffentlichung. Das Team, das die Fehler analysiert, kann allerdings nur eine kleine Menge an Fehlern gleichzeitig abarbeiten. Sollte das Team mehr als, sagen wir 2 oder 3 Fehler auf einmal bearbeiten, dann tritt das sog. schlechte Multitasking auf. Das Team ist überlastet und verliert deutlich an Effizienz. Deshalb wird in diesem Beispiel das maximale Arbeitsvolumen auf die gleichzeitige Bearbeitung von 3 Fehlern begrenzt und auf der Kanbantafel entsprechend visualisiert. Käme ein weiterer Fehler hinzu, wird dieser neue Fehler zunächst nicht berücksichtigt. Erst wenn sich die Gesamtzahl der Fehler von drei auf zwei reduziert hat, wird der wartende Fehler ins System zur Abarbeitung aufgenommen.

Meine persönlichen Erfahrungen

Verwenden sie Kanban und Kanbantafeln, wenn sie sicherstellen wollen, dass schlechtes Multitasking nicht auftritt. Das Multitasking wird durch die strikte Begrenzung des Arbeitsvolumens auf ein Minimum reduziert. Kanban ist dann besonders erfolgreich, wenn es in einem Umfeld genutzt wird, das von äußeren Einflüssen stark tangiert wird. Normale Planungssysteme kommen hier schnell an ihre Grenzen.

Original: http://www.agilefokus.de/kanban.html

Theory of Constraints - Die Denkprozesse (1)

Die Theory of Constraints (TOC) wurde 1985 durch das Buch "Das Ziel" von Eliyahu M. Goldratt bekannt. Grundlage der Theory of Constraints ist eine Philosophie, nach der das Versständnis für die Denkprozesse von Menschen dafür sorgt, dass wir die Welt um uns herum verstehen können. Und da wir die Welt um uns herum verstehen können, lernen wir auch wie wir sie verbessern können. Die Theory of Constraints liefert Antworten zu drei einfachen Fragen: Was soll geändert werden? Was ist das Ziel der Änderung? Wie soll die Veränderung erreicht werden?

Die erste Frage der Denkprozesse

Eine der wichtigsten Fragen der Theory of Constraints ist die Frage "Was soll geändert werden?" Die Theory of Constraints bietet eine praktische Methode für Organisationen, um sich auf auf Maßnahmen zu fokussieren um diese Organisation noch effizienter werden zu lassen, um Produktivität und Profite wachsen zu lassen, indem man den Engpass dieser Organisation herausfindet und Möglichkeiten erarbeitet, das Unternehmen optimal an diesem Engpass auszurichten.

Was sind Engpässe?

Unter dem Begriff Engpass verstehen wir all das, was ein Unternehmen daran hindert, sein eigentliches Ziel zu erreichen. Der Engpass kann sich dabei sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens befinden. Interne Engpässe bilden sich zum Beispiel dann aus, wenn die Produktionskapazitäten für Güter oder Dienstlesitungen limitiert sind, aber auch wenn geschriebene oder ungeschriebene Gesetze im Unternehmen die optimale Entfaltung der Mitarbeiter oder der Prozesse behindert. Einer der größten Engpässe ist laut Dr. Goldratt der Widerstand gegen Veränderungen, wenn die Veränderung keine echte Win-Win-Situation für alle Beteiligten ist. Daher müssen bei Veränderungsprozessen Lösungen geschaffen werden, die die berechtigten Interessen aller Beteiligten berücksichtigt werden; beispielsweise die Sicherheit des Arbeitsplatzes. Andernfalls ist es sehr wahrscheinlich, dass sich Widerstände oder sogar offene Kämpfe gegen die Veränderung ergeben werden. Von einem externen Engpass sprechen wir dann, wenn ein Unternehmen mehr Produkte oder Dienstleistungen erbringen kann, als der Markt aufnehmen kann. Um Engpässe zu handhaben, dietet die Theory of Constraints die "5 Fokussierungsschritte" an, die wir in einem der nächsten Posts besprechen werden.

Empfehlung: Schauen Sie sich das original video von Dr. Goldratt an.

Lesen Sie auch den zweiten Teil dieses Artikels.


Original: http://www.agilefokus.de/toc-1.html

Fokus!

Eine kurze Geschichte...

Es gibt eine berühmte Geschichte über einen Nichtjuden der sich den beiden größten Rabbis seiner Zeit näherte und sie beide fragte "Könnt ihr mir alles über das Judentum erklären in der kurzen Zeit in der ich auf einem Bein stehen kann?"

Der erste Rabbi jagte ihn aus dem Haus, der zweite Rabbi hingegen antwortete: "Was Du nicht willst, das andere Dir antun, das tue Du auch Ihnen nicht an. Das ist ales Wiissenswerte über das Judentum, der Rest leitet sich daraus ab. Gehe und lerne."

Können wir das gleiche tun? Können wir den Inhalt der Theory of Constraints in einem einzigen Satz zusammenfassen? Ich glaube sogar, dass es möglich ist, sie in einem einzigen Wort zusammenzufassen: Fokus.

Eliyahu M. Goldratt in Theory of Constraints Handbook

Über diesen Blog

Fokussierung ist die Basis einer Menge von Theorien und Methoden, sei es die Theory of Constraints, Lean Management die "Engpasskonzentrierte Strategie (EKS), das Pareto Prinzip und viele andere. Selbst agile Softwareentwicklungsmethoden wie Scrum würden ohne das fokussierte Auflösen von Impediments nicht funktionieren.

Dieser Blog konzentriert sich auf Theorien und Methoden die Fokus in Ihre Arbeit und in Ihr Leben bringen werden. Ich werde dabei auch über meine persönlichen Erfahrungen mit diesen Methoden berichten - sowohl über Vorteile als auch über Probleme und Stolpersteine.

Wie fokussiert man sich?

All diese Theorien folgen den gleichn einfachen Schritten:

• Bringe die Hauptprobleme ans Tageslicht. Priorisiere diese und bilde aus ihnen eine eine eindeutig priorisierte Liste. Plane Deine Aktionen.
• Sage "Nein" zu unnützen Dingen. Selbst wenn es manchmal schwerfällt: Denke daran, dass Du niemals alles tun kannst. Priorisieren heißt zu entscheiden, was Du weglassen kannst!
• Fokussiere Dich auf die Hauptaufgaben. Vielleicht sind es nur zwei oder drei. Wenn Du jedoch genau diese wenigen wichtigen Aufgaben bearbeitest erreichst Du deutlich mehr, als wenn Du Dich den ganzen Tag lang zwar mit vielen dafür aber unnützen Dingen beschäftigst.
• Sei wachsam! Halte Ausschau nach dem nächsten anstehenden Problem und löse es proaktiv.

Original: http://www.agilefokus.de/fokus.html