10/03/2013

Getting Things Done (GTD)

Zeit ist immer kostbar, der Tag hat scheinbar nie genügend Stunden für die Erledigung aller anstehenden Aufgaben. Aufgaben sammeln sich gewöhnlich im Laufe des Tages an und die Aufgaben, die man heute nicht geschafft hat und die nun bis morgen warten müssen, können schnell überfordern. Das Erfolgsgeheimnis für die Erledigung aller anstehenden Aufgaben ist effektive Planung und Priorisierung.

Getting Things Done (GTD)


David Allen ist sehr bekannt für sein "Getting Things Done" Prinzip. Der GTD Fokus ist alle Aufgaben in relevante Gruppen einzuteilen, um diese dann zur selben Zeit zu erledigen. Auf der Webseite http://www.davidco.com/ präsentiert David Allen die Grundlagen des GTD Konzeptes und sagt, dass der menschliche Verstand nicht dazu konzipiert ist, uns an Aufgaben und deren Fälligkeitstermine zu erinnern, stattdessen ist es ideal für die Erledigung von Aufgaben geeignet. Herr Allen ist überzeugt, dass GTD den Anwendern die Möglichkeit gibt, die Erledigung von Aufgaben im Voraus zu planen, ähnliche Aufgaben zu gruppieren und diese erforderlichen Aufgaben dann zur selben Zeit zu erledigen. Die logische Kopplung von Aufgaben hilft dem Verstand sich auf Speicherung, Verfolgung und Abrufen der Informationen, die zur Ausführung der Aufgaben bis zur Fertigstellung nötig sind, zu konzentrieren, anstatt Ressourcen zu verschwenden, indem man versucht sich zu erinnern, was gemacht werden muss. Außerdem werden die Kosten, die durch Aufgabenwechsel entstehen auf ein Minimum reduziert.

Meine persönliche Erfahrung


David Allen präsentiert die GTD Methode als eine von vielen verschiedenen Herangehensweisen, die man zur Erledigung von Aufgaben verwenden kann. Alle bekannten Methoden haben Ihre eigenen Stärken und Schwächen. Letztendlich ist die beste Methode zur Erledigung von Aufgaben, sich einfach auf die Erledigung zu konzentrieren und dann die Disziplin zu haben sie auch bis zum Ende durchzuführen.

Original: http://www.agilefokus.de/getting-things-done.html

9/26/2013

Bad Multitasking

Eines der Hauptziele von Methoden zur fortlaufenden Prozessverbesserung ist es, die Erledigung von Aufgaben effizienter zu machen. Durch die Vereinfachung der Schwerpunktsetzung des Prozesses und durch die Aufgliederung in die Grundbestandteile können Unternehmen Zeit und Ressourcen, die zur Herstellung von Produkten oder Implementierung von Diensten nötig sind, reduzieren. In der heutigen Geschäftswelt wird die Tugend des Multitasking meistens schon als Voraussetzung angesehen. Außerdem wird die Fähigkeit des Multitasking von vielen Unternehmen gefordert. Das Problem beim Multitasking ist jedoch, dass man die Vorbereitungszeit für jeden Aufgabenwechsel berücksichtigen muss, dieses führt zum sog. schlechten Multitasking, da die Leistung der Aufgabenausführung reduziert ist.

Was macht Multitasking so schlecht?


Die Engpasstheorie besagt, dass die Produktivität an einem bestimmten Punkt während eines Prozesses eingeschränkt sein wird. Die Einschränkung muss dann gleich erkannt und ausgeräumt werden, damit die Auswirkung auf die Effizienz Ihres Geschäftsablaufs minimiert werden kann. Schlechtes Multitasking dient als ideale Basis für die Erklärung der Engpasstheorie. Die meisten Personen arbeiten am besten und am wirtschaftlichsten, wenn sie sich jeweils auf nur eine Aufgabe konzentrieren müssen. Der Grund dafür ist, dass man alle geistigen Fähigkeiten für die derzeitige Herausforderung einsetzen kann. Wenn Multitasking stattfindet, wird die mögliche Aufmerksamkeit, die eine Person zur Bearbeitung eines Falls aufbringen kann, für Lösung der einzelnen Probleme mit jeweils nur einem Teil der intellektuellen Fähigkeiten, erfolgen. Wenn mehr als zwei Aufgaben ins Spiel kommen, wird die Konzentration der Person noch weiter beeinträchtigt.

Wie man Multitasking vermeidet


Wenn Sie also eine Initiative zur kontinuierlichen Prozessverbesserung durchführen möchten, sollten sich die Mitglieder Ihres Teams immer nur jeweils auf eine Aufgabe konzentrieren. Beachten Sie, dass es am effizientesten ist, erst eine Aufgabe zu beenden, bevor die nächsten begonnen werden. Geben Sie Ihrem Team die Möglichkeit sich auf eine einzige Aufgabe zu konzentrieren und vergeben Sie keine weiteren Arbeiten während laufender Projekte. Viele Methoden bieten starke Werkzeuge zur Begrenzung von Multitasking: Kanban zeigt das Prinzip der Begrenzung der laufenden Arbeiten, im agilen Verfahren Scrum hat man die sog. "Definition of Done", die eine genaue Definition verwendet, die entscheidet, ob eine Aufgabe wirklich abgeschlossen ist und die Engpasstheorie verwendet Reserven besonders zur Verhinderung von Engpässen durch Multitasking.

Meine persönlichen Erfahrungen


Jeder Aufgabenwechsel kostet Sie in umfangreichen Bereichen wie z. B. Entwicklung oder technischer Planung ca. 15 Minuten Vorbereitungszeit. Wenn Sie an 2-3 Projekten gleichzeitig arbeiten, verringert sich Ihr Effizienzfaktor auf weniger als 50%. Lassen Sie das nicht zu! Konzentrieren Sie sich auf weniger Dinge und bearbeiten Sie diese mit voller Konzentration. Beginnen Sie erst das nächste Projekt, wenn das vorherige komplett abgeschlossen ist. Sie werden am Ende des Tages eine sehr viel höhere Leistungsfähigkeit feststellen.

Original: http://www.agilefokus.de/bad-multitasking.html

9/19/2013

Das Parkinsonsche Gesetzt und das Studentensyndrom

Eins der Erfolgsgeheimnisse zur effektiven Bearbeitung eines jeden Projekts, egal ob es eine Schulaufgabe oder ein Multi-Millionen-Dollar-Projekt ist, liegt in der Planung. Geschäftsführer sind stark gefragt, da ihre Qualifikationen bescheinigen, dass sie Projektplanung und Management beherrschen. Diese Fähigkeit der Steuerung von Aufgaben bedeutet Geld für Geschäftsinhaber. Manchmal stehen Geschäftsführer sowie Angestellte schwierigen Entscheidungen gegenüber. Nicht alle Aufgaben erfordern die dafür eingeplante Zeit zur Fertigstellung. Projektmanager sind hier keine Ausnahme. Nicht selten schätzt man eine Aufgabe ab und legt eine bestimmte Stundenzahl für die konzentrierte Bearbeitung und Fertigstellung fest. Allerdings stellt man im Nachhinein häufig fest, dass die Aufgabe weniger kompliziert ist als erwartet und nur zwei Drittel der geplanten Zeit erforderlich ist. Man mag dann versucht sein, die Arbeiten in die Länge zu ziehen, um den ursprünglichen Voranschlag zu rechtfertigen, jedoch ist dies eine höchst ineffiziente Reaktion. Hier greift dann das Parkinson'sche Gesetz.

Parkinson's Gesetz


Gemäß der Engpasstheorie haben wir immer einschränkende Faktoren. In diesem Fall ist es einfach nicht die Zeit, die zur Erledigung der Aufgabe benötigt wird. Das Parkinson'sche Gesetz besagt, dass man nicht mehr an einer Aufgabe arbeiten soll, wenn sie abgeschlossen ist. Also ziehen Sie nichts in die Länge, sodass Sie mehr Zeit dafür benötigen. Benutzen Sie diese zusätzliche Zeit für die nächste Aufgabe. Wenn dieses häufig vorkommt, sollten Sie vielleicht die Methode, die Sie zur Einschätzung des Zeitaufwandes verwenden, überprüfen.

Das Studentensyndrom


Die meisten von uns mussten das Studentensyndrom bereits erleiden. Dieses Syndrom repräsentiert lediglich den Hang von Personen, sich nicht auf auszuführende Dinge zu konzentrieren bis, kurz bevor sie fällig sind. Dieses Syndrom hat seinen Namen von Studenten, da dieses Syndrom sehr häufig in den Schulen unseres Landes zu sehen ist. Die meisten Studenten konzentrieren sich erst im letztmöglichen Moment auf Studienarbeiten und geben daher häufig mangelhafte Arbeiten ab. Die Realität dieser Situation ist, dass die Gewohnheiten die wir als Jugendliche lernen, uns ins Erwachsenenalter folgen. Gemäß der Engpasstheorie führt die Unfähigkeit der eigenen effektiven Aufgabenplanung eines Großteils des Personals zu Engpässen im Bezug auf die Arbeitsleistung dieser Angestellten zur Erledigung der Arbeit. Wenn wir also die bewährten Methoden des Project Management Institutes befolgen wollen, müssen wir das Studentensyndrom mithilfe der Engpasstheorie identifizieren und somit die potenzielle Auswirkung für das Unternehmen erkennen und Abhilfe schaffen.

Meine persönliche Erfahrung


Sobald das Parkinson'sche Gesetz und das Studentensyndrom in einem Unternehmen festgestellt wurden, müssen sie behandelt werden und können nur ausgeräumt werden, wenn die Person bzw. das Unternehmen speziell umgeschult wird. Geben Sie Ihrem Team die Erlaubnis eine Aufgabe abzuschließen, wenn sie "gut genug" ist, denn das wird Vergoldung bzw. Verschwendung und die negativen Einflüsse des Parkinson'schen Gesetzes vermindern. Beginnen Sie immer gleich, nachdem all Ihre Vorgänger ihre Aufgaben beendet haben mit Ihrer Arbeit, um das Studentensyndrom zu vermeiden.

In einem der nächsten Posts werde ich aufzeigen, wie das Parkinson'sche Gesetz und das Studentensyndrom in Projekten mithilfe des Projektmanagements der kritischen Kette, vermieden werden können.

Original: http://www.agilefokus.de/parkinsons-law.html

9/12/2013

Six Sigma - Eine Übersicht

Der Wert von Six Sigma


Six Sigma und das Gegenstück Lean Six Sigma, gelten schon länger als Schlagwörter. Jedoch können die meisten Geschäftsleute nicht genau angeben, was sich genau darunter versteht. Bevor Personen Prozesse implementieren können, müssen sie lernen, was man genau unter Six Sigma versteht. Leider handelt es sich hierbei nicht, wie anderweitig angepriesen, um eine Art Wunderpille, mithilfe derer alle Probleme in Ihrem Unternehmen über Nacht ausgeräumt werden. Six Sigma ist vielmehr eine Kultur als ein System. Die primären Lehren des Programms konzentrieren sich darauf, die Kultur eines Unternehmens und die Art der Problemlösung zu beeinflussen. Es ist kein System mathematischer Lösungen zur Verbesserung von Arbeitsabläufen.

Was Six Sigma ist


Der Six Sigma Prozess legt einen Schwerpunkt darauf, wie Aufgaben erledigt werden. Meistens empfehle ich die Einschätzung eines Prozesses mithilfe eines Ishikawa Diagramms oder durch die Ausführung einer Ursachenanalyse, zu beginnen. Diese Techniken sind insoweit hilfreich, da sie mir die grundlegenden Prozesse eines Unternehmens zeigen, mithilfe derer ich dann die Prozesse beurteilen kann, die während eines Arbeitsablaufs entstehen. Ohne Rücksicht auf die Art des Arbeitsablaufs, er muss einen Anfang, eine Mitte und ein Ende haben. Mithilfe des Fischgräten-Diagramms kann ich die vielen Teile eines Arbeitsablaufs, die ich untersuche, beurteilen und mich dann auf Engpässe innerhalb des Prozesses, die den Ablauf ineffizient machen, konzentrieren. Durch die frühe Beurteilung eines Prozesses kann ich Schritte im Arbeitsablauf identifizieren, die eine höhere Wahrscheinlichkeit der Variabilität in den Ablauf bringen können. Durch die Abgrenzung und Minimierung dieser Vorgänge mit Prozessvariabilität kann ich dann empfehlen, wie die gesamte Effizienz des Prozesses verbessert und Variabilität reduziert werden kann.

Was Six Sigma nicht ist


Six Sigma ist kein Allheilmittel. Nachdem alle Analysen durchgeführt wurden und die Arbeitsschritte, die höhere Variabilität in den Prozess bringen, erkannt wurden, ist es weiterhin die Aufgabe der Geschäftsführung diese Erkenntnisse umzusetzen. Ohne verbindliches Engagement für die Umsetzung der empfohlenen Methoden zur Verringerung der Variabilität ist der gesamte Prozess Zeit- und Ressourcenverschwendung.

Original: http://www.agilefokus.de/six-sigma.html

9/05/2013

Lean Management

Kontinuierliche Verbesserungen für eine schlanke Organisation


Jeder nutzt täglich Prozesse, doch wir konzentrieren uns meistens nicht darauf. Wir haben morgendliche Routinen, abendliche Routinen, wenn Sie ins Bett gehen, einen Ablauf für die Fahrt zur Arbeit und einen Ablauf für den Weg nach Hause nach dem Feierabend. Ich denke man erkennt, was ich sagen möchte: Unser Leben ist voller Prozesse bzw. Abläufe. Firmen und Organisationen sind hier kein Unterschied. Sie sind voller Prozesse, einige klar definiert und schlank, andere nicht.

Der Weg zum Erfolg ist es, schlank zu werden


Meiner Meinung nach besteht der größte Unterschied zwischen erfolgreichen und nicht erfolgreichen Unternehmen darin, dass die erfolgreichen Unternehmen ihre Geschäftsabläufe kennen und verstehen und sich auf die Verbesserung dieser Abläufe konzentrieren. Das Verstehen dieser Geschäftsabläufe ist deshalb so effektiv, weil wenn ein Unternehmen versteht, wie Aufgaben erledigt werden, man sich außerdem darauf konzentrieren kann, wie man die Effizienz des Ablaufes erhöht, Kosten minimiert und Profit gesteigert werden kann. Das ist ein kraftvolles Werkzeug. Es ist leicht zu erkennen, dass ein genaues Verständnis Ihrer Arbeitsabläufe Ihnen helfen kann, die Effizienz Ihres Geschäftsmodells zu steigern, wodurch die nötigen Tätigkeiten zur Ausführung der Prozesse automatisch schlank werden.

Effizienzstudien und was sie heute bedeuten


Durch die um die Jahrhundertwende durchgeführten umfassenden Studien im Bezug auf die Effizienz von Arbeitern und der Arbeitsabläufe in den Betrieben, in denen sie arbeiteten, konnten Geschäftsführer verstehen, dass nur geringe Änderungen kleinerer Produktionsschritte, erhebliche Verbesserungen der Produktivität erzielen könnten. Der Fokus der schlanken Prozessverbesserung ist diesen früheren Studien sehr ähnlich, da sie versuchen die möglichen Engpässe und Einschränkungen innerhalb eingespielter Prozesse zu erkennen und sie zu minimieren oder wenn möglich auszuräumen. Stellen Sie sich die Auswirkung vor, die ein Eimer mit Schrauben, der sich nicht mehr in Reichweite des Mechanikers befindet, auf eine Fertigungslinie hat, wenn der Mechaniker eine ganze Sekunde braucht, um in den Eimer zu reichen, eine Schraube herauszunehmen und um sie im jeweiligen Produkt zu verarbeiten. Stellen Sie sich jetzt vor, welche Auswirkung die Erkenntnis dieser Einschränkung auf die Produktionszeit dieses Produkts hat, wenn der Eimer mit Schrauben als Resultat in die Reichweite des Mechanikers umgestellt wird. Diese Umstellung halbiert die Zeit, die er für das Herausnehmen der Schraube benötigt. Für eine Schraube mag es nicht als wichtig erscheinen, aber bei 100.000 Schrauben spart das Unternehmen fast 14 Stunden. Wenn alle Prozesse schlank gemacht werden, werden Produktionszeiten stark verkürzt, mehr Produkte produziert und somit mehr Profit erzielt.

Original: http://www.agilefokus.de/lean.html

8/29/2013

Theory of Constraints - Die Denkprozesse (2)

Ich habe bereits im ersten Teil dieses Posts über den Denkprozess erwähnt, dass man sich zuerst die Frage "Was soll geändert werden?" stellen sollte. Die Engpasstheorie gibt uns "5 Fokussierungsschritte", die uns helfen zu erkennen, was geändert werden muss:

Fünf Fokussierungsschritte


1. Erkennen Sie den Engpass, der die Erreichung der Zielsetzung verhindert.
2. Erkennen Sie, wie der Engpass voll ausgelastet werden kann.
3. Ordnen Sie alle anderen Aufgaben und Abläufe zur Unterstützung dem Engpass unter.
4. Verdeutlichen Sie den Engpass, um sie zu beseitigen.
5. Sobald sich ein Engpass verschoben hat, beginnen Sie wieder bei Schritt 1 und nehmen Sie weitere nötige Änderungen vor.

Die zweite Frage des Denkprozesses


"Wohin soll die Veränderung führen?" ist die zweite wichtige Frage des Denkprozesses der Engpasstheorie. Organisationen müssen Wege finden, mithilfe derer sie sich weiterentwickeln und ständig verändern können, um das volle Potenzial zu erzielen. Unter Anwendung der Engpasstheorie können Unternehmen sich auf die Identifikation der Engpässe konzentrieren, sich entscheiden, wie das System am effektivsten angewandt wird, den Rest des Systems zur Unterstützung der Änderungen anpassen, weitere Änderung zur Eliminierung des Engpasses vornehmen und dann den Prozess erneut beginnen. Durch die erneute Durchführung können Organisationen erkennen, was sich verändert hat und was noch zur Erreichung der Zielsetzung geändert werden muss.

Die dritte Frage des Denkprozesses


Die dritte und letzte Frage ist "Wie soll die Veränderung verursacht werden?” Der Prozess der Engpasstheorie versteht sich so , das Organisationen schwankenden Durchsätzen (Gelder oder Anteile durch Verkäufe), Investitionen (investiertes Geld für den Verkauf von Waren und Dienstleistungen) und betrieblichen Aufwendungen (sämtliche Gelder, die für die Umwandlung von Investitionen in Durchsätze benötigt wird), unterliegen und davon gesteuert werden. Wenn verstanden wird, wie ein Unternehmen arbeitet, können Manager erkennen wo und wie Produktion und Gewinne verbessert werden können.

Bewältigung des Widerstands gegen Veränderungen


Mit dem Verständnis der Ursache eines Engpasses können Manager Engpässe erkennen und mit der Lösung beginnen. Dr. Goldratt merkt an, dass Änderungen keine angenehmen Vorgänge sind, wenn nicht alle als Gewinner aus einer Situation gehen, daher müssen Unternehmen alle Betroffenen berücksichtigen, wenn sie entscheiden was geändert werden soll. Es können auch begrenzte Fähigkeiten oder Denkweisen, die durch Gewohnheiten innerhalb des Unternehmens entstanden sind, die Produktion verringern. Manager müssen lernen mit und um die Begrenzungen herum zuarbeiten, indem sie Lösungen finden, die für alle akzeptabel sind und die die Angst vor Veränderung reduzieren.

Meine persönliche Erfahrung


Die Beantwortung der beiden ersten Fragen ist manchmal nicht einfach, aber dieser Teil ist meistens die leichtere Aufgabe, da Sie Ihr Unternehmen mehr oder weniger "von außen" betrachten können. Der letzte Schritt ist häufig der Schwerste, weil Sie hier wirklich anpacken und Ihre alten Gewohnheiten ablegen müssen. Lassen Sie sich in dieser Phase nicht von Angst leiten: Behalten Sie immer Ihr Ziel vor Augen!

Vorschlag

Die originalen Videovorlesungen von Dr. Goldratt bezüglich der zweiten und dritten Frage.


Original: http://www.agilefokus.de/toc-2.html

8/22/2013

Kanban - Eine Einführung

Der Begriff "Kanban" (auf Deutsch ‚Karte‘) ist im 17. Jahrhundert im Zusammenhang mit japanischen Geschäftspraktiken entstanden, indem japanische Händler durch bestimmte eingravierte Symbole ihren Handelsinhalt oder ihr Wissen kundtaten. Heute ist dieser Begriff meistens mit der Verschlankung von Geschäftsprozessen verbunden.

Toyota und Kanban

Anfangs, als Herr Toyoda von der Toyota Motor Company das Konzept des Kanban entwickelt hat, lag sein Schwerpunkt darin zu erfahren, wie er sich gewisse Prinzipien bei den japanischen Händlern zunutze machen konnte. Er machte die Beobachtung, dass der Anstoß der Lieferkette beim Wiederauffüllen der Regale durch die Kundennachfrage bestimmt wurde und nicht wieder erwarten durch die eigenen Aktivitäten. Waren die Regale voll, so passierte nichts, stattdessen wurde das Regal immer nur dann aufgefüllt, wenn der Kunde eine Bestellung tätigte und im Regal ein Platz leer war. Toyoda erkannte, dass diese Art der Lieferkette auch seine Montageprozesse im Werk voranbringen würde und dadurch am Ende auch das Arbeitsvolumen reduziert werden konnte. So minimierte er seine Lagerbestände, was wiederum zu Einsparungen im gesamten operativen Geschäft führte.

Kanban heute

Eine wichtige Komponente der Veränderung ist das Verständnis, dass zuerst einmal vorhandene Prozesse angepasst werden sollten, bevor man neue Prozesse entwickelt. Prominente Vertreter der kontinuierlichen Verbesserungsbewegung spürten schnell, dass es deutlich zielführender für ein Unternehmen ist, einen vorhandenen Prozess anzupassen und zu verbessern, als einen komplett neuen Prozess zu implementieren. Die Veränderung eines bestehenden Prozesses reduziert den Organisationsumbruch auf ein Minimum und die generelle Arbeitsfähigkeit des Systems wird kaum in Mitleidenschaft gezogen.

Implementieren sie Veränderungsprozesse mit viel Sorgfalt

Kanban hat viele praktische Anwendungsmöglichkeiten. Kanban kann ein effizienter Weg sein um das Arbeitsvolumen im Unternehmen zu begrenzen. Periphere Kosten, die nicht unmittelbar mit dem Produkt an sich zu tun haben, sinken dadurch drastisch und das Unternehmen steigert seine Rentabilität deutlich. Allerdings muss, wie bei jeder neuen Verbesserungsinitiative die Prozessverbesserung durch das Management vorgenommen und sichergestellt werden. Für die Beteiligten muss möglichst große Transparenz herrschen und alle Teilnehmer müssen ihr Bestes geben. Jeder und damit sind alle Stakeholder gemeint, müssen in die neue Prozesslandschaft eingebunden und zu einem Beteiligten gemacht werden. Andernfalls können neue Prozesse, die nicht vollständig verstanden oder gebilligt wurden, die Produktivität des Systems negativer beeinflussen, als es die alten Prozesse getan hätten.

Kanbantafeln

Kanbantafeln werden eingesetzt um den Fortschritt einzelner operativer Schritte in den unterschiedlichen Phasen z.B. der Produktentstehung zu visualisieren. Eine Kanbantafel ist in mehrere Spalten aufgeteilt, wobei jede der Spalten einen gewissen Status repräsentiert. Wenn eine neue Aufgabe durchgeführt werden soll, kann diese nur dann in den Prozess integriert werden, wenn das Kanbansystem und damit das Arbeitsvolumen im Unternehmen dies zulässt. Lassen sie uns ein Beispiel machen: Wenn Sie Fehler in einem Software-Produkt beheben möchten, können Sie z.B. die folgenden groben Schritte durchführen: Analyse - Umsetzung - Test – Veröffentlichung. Das Team, das die Fehler analysiert, kann allerdings nur eine kleine Menge an Fehlern gleichzeitig abarbeiten. Sollte das Team mehr als, sagen wir 2 oder 3 Fehler auf einmal bearbeiten, dann tritt das sog. schlechte Multitasking auf. Das Team ist überlastet und verliert deutlich an Effizienz. Deshalb wird in diesem Beispiel das maximale Arbeitsvolumen auf die gleichzeitige Bearbeitung von 3 Fehlern begrenzt und auf der Kanbantafel entsprechend visualisiert. Käme ein weiterer Fehler hinzu, wird dieser neue Fehler zunächst nicht berücksichtigt. Erst wenn sich die Gesamtzahl der Fehler von drei auf zwei reduziert hat, wird der wartende Fehler ins System zur Abarbeitung aufgenommen.

Meine persönlichen Erfahrungen

Verwenden sie Kanban und Kanbantafeln, wenn sie sicherstellen wollen, dass schlechtes Multitasking nicht auftritt. Das Multitasking wird durch die strikte Begrenzung des Arbeitsvolumens auf ein Minimum reduziert. Kanban ist dann besonders erfolgreich, wenn es in einem Umfeld genutzt wird, das von äußeren Einflüssen stark tangiert wird. Normale Planungssysteme kommen hier schnell an ihre Grenzen.

Original: http://www.agilefokus.de/kanban.html

8/15/2013

Theory of Constraints - Die Denkprozesse (1)

Die Theory of Constraints (TOC) wurde 1985 durch das Buch "Das Ziel" von Eliyahu M. Goldratt bekannt. Grundlage der Theory of Constraints ist eine Philosophie, nach der das Versständnis für die Denkprozesse von Menschen dafür sorgt, dass wir die Welt um uns herum verstehen können. Und da wir die Welt um uns herum verstehen können, lernen wir auch wie wir sie verbessern können. Die Theory of Constraints liefert Antworten zu drei einfachen Fragen: Was soll geändert werden? Was ist das Ziel der Änderung? Wie soll die Veränderung erreicht werden?

Die erste Frage der Denkprozesse

Eine der wichtigsten Fragen der Theory of Constraints ist die Frage "Was soll geändert werden?" Die Theory of Constraints bietet eine praktische Methode für Organisationen, um sich auf auf Maßnahmen zu fokussieren um diese Organisation noch effizienter werden zu lassen, um Produktivität und Profite wachsen zu lassen, indem man den Engpass dieser Organisation herausfindet und Möglichkeiten erarbeitet, das Unternehmen optimal an diesem Engpass auszurichten.

Was sind Engpässe?

Unter dem Begriff Engpass verstehen wir all das, was ein Unternehmen daran hindert, sein eigentliches Ziel zu erreichen. Der Engpass kann sich dabei sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens befinden. Interne Engpässe bilden sich zum Beispiel dann aus, wenn die Produktionskapazitäten für Güter oder Dienstlesitungen limitiert sind, aber auch wenn geschriebene oder ungeschriebene Gesetze im Unternehmen die optimale Entfaltung der Mitarbeiter oder der Prozesse behindert. Einer der größten Engpässe ist laut Dr. Goldratt der Widerstand gegen Veränderungen, wenn die Veränderung keine echte Win-Win-Situation für alle Beteiligten ist. Daher müssen bei Veränderungsprozessen Lösungen geschaffen werden, die die berechtigten Interessen aller Beteiligten berücksichtigt werden; beispielsweise die Sicherheit des Arbeitsplatzes. Andernfalls ist es sehr wahrscheinlich, dass sich Widerstände oder sogar offene Kämpfe gegen die Veränderung ergeben werden. Von einem externen Engpass sprechen wir dann, wenn ein Unternehmen mehr Produkte oder Dienstleistungen erbringen kann, als der Markt aufnehmen kann. Um Engpässe zu handhaben, dietet die Theory of Constraints die "5 Fokussierungsschritte" an, die wir in einem der nächsten Posts besprechen werden.

Empfehlung: Schauen Sie sich das original video von Dr. Goldratt an.

Lesen Sie auch den zweiten Teil dieses Artikels.


Original: http://www.agilefokus.de/toc-1.html

8/08/2013

Fokus!

Eine kurze Geschichte...

Es gibt eine berühmte Geschichte über einen Nichtjuden der sich den beiden größten Rabbis seiner Zeit näherte und sie beide fragte "Könnt ihr mir alles über das Judentum erklären in der kurzen Zeit in der ich auf einem Bein stehen kann?"

Der erste Rabbi jagte ihn aus dem Haus, der zweite Rabbi hingegen antwortete: "Was Du nicht willst, das andere Dir antun, das tue Du auch Ihnen nicht an. Das ist ales Wiissenswerte über das Judentum, der Rest leitet sich daraus ab. Gehe und lerne."

Können wir das gleiche tun? Können wir den Inhalt der Theory of Constraints in einem einzigen Satz zusammenfassen? Ich glaube sogar, dass es möglich ist, sie in einem einzigen Wort zusammenzufassen: Fokus.

Eliyahu M. Goldratt in Theory of Constraints Handbook

Über diesen Blog

Fokussierung ist die Basis einer Menge von Theorien und Methoden, sei es die Theory of Constraints, Lean Management die "Engpasskonzentrierte Strategie (EKS), das Pareto Prinzip und viele andere. Selbst agile Softwareentwicklungsmethoden wie Scrum würden ohne das fokussierte Auflösen von Impediments nicht funktionieren.

Dieser Blog konzentriert sich auf Theorien und Methoden die Fokus in Ihre Arbeit und in Ihr Leben bringen werden. Ich werde dabei auch über meine persönlichen Erfahrungen mit diesen Methoden berichten - sowohl über Vorteile als auch über Probleme und Stolpersteine.

Wie fokussiert man sich?

All diese Theorien folgen den gleichn einfachen Schritten:
  • Bringe die Hauptprobleme ans Tageslicht. Priorisiere diese und bilde aus ihnen eine eine eindeutig priorisierte Liste. Plane Deine Aktionen.
  • Sage "Nein" zu unnützen Dingen. Selbst wenn es manchmal schwerfällt: Denke daran, dass Du niemals alles tun kannst. Priorisieren heißt zu entscheiden, was Du weglassen kannst!
  • Fokussiere Dich auf die Hauptaufgaben. Vielleicht sind es nur zwei oder drei. Wenn Du jedoch genau diese wenigen wichtigen Aufgaben bearbeitest erreichst Du deutlich mehr, als wenn Du Dich den ganzen Tag lang zwar mit vielen dafür aber unnützen Dingen beschäftigst.
  • Sei wachsam! Halte Ausschau nach dem nächsten anstehenden Problem und löse es proaktiv.


Original: http://www.agilefokus.de/fokus.html