9/26/2013

Bad Multitasking

Eines der Hauptziele von Methoden zur fortlaufenden Prozessverbesserung ist es, die Erledigung von Aufgaben effizienter zu machen. Durch die Vereinfachung der Schwerpunktsetzung des Prozesses und durch die Aufgliederung in die Grundbestandteile können Unternehmen Zeit und Ressourcen, die zur Herstellung von Produkten oder Implementierung von Diensten nötig sind, reduzieren. In der heutigen Geschäftswelt wird die Tugend des Multitasking meistens schon als Voraussetzung angesehen. Außerdem wird die Fähigkeit des Multitasking von vielen Unternehmen gefordert. Das Problem beim Multitasking ist jedoch, dass man die Vorbereitungszeit für jeden Aufgabenwechsel berücksichtigen muss, dieses führt zum sog. schlechten Multitasking, da die Leistung der Aufgabenausführung reduziert ist.

Was macht Multitasking so schlecht?


Die Engpasstheorie besagt, dass die Produktivität an einem bestimmten Punkt während eines Prozesses eingeschränkt sein wird. Die Einschränkung muss dann gleich erkannt und ausgeräumt werden, damit die Auswirkung auf die Effizienz Ihres Geschäftsablaufs minimiert werden kann. Schlechtes Multitasking dient als ideale Basis für die Erklärung der Engpasstheorie. Die meisten Personen arbeiten am besten und am wirtschaftlichsten, wenn sie sich jeweils auf nur eine Aufgabe konzentrieren müssen. Der Grund dafür ist, dass man alle geistigen Fähigkeiten für die derzeitige Herausforderung einsetzen kann. Wenn Multitasking stattfindet, wird die mögliche Aufmerksamkeit, die eine Person zur Bearbeitung eines Falls aufbringen kann, für Lösung der einzelnen Probleme mit jeweils nur einem Teil der intellektuellen Fähigkeiten, erfolgen. Wenn mehr als zwei Aufgaben ins Spiel kommen, wird die Konzentration der Person noch weiter beeinträchtigt.

Wie man Multitasking vermeidet


Wenn Sie also eine Initiative zur kontinuierlichen Prozessverbesserung durchführen möchten, sollten sich die Mitglieder Ihres Teams immer nur jeweils auf eine Aufgabe konzentrieren. Beachten Sie, dass es am effizientesten ist, erst eine Aufgabe zu beenden, bevor die nächsten begonnen werden. Geben Sie Ihrem Team die Möglichkeit sich auf eine einzige Aufgabe zu konzentrieren und vergeben Sie keine weiteren Arbeiten während laufender Projekte. Viele Methoden bieten starke Werkzeuge zur Begrenzung von Multitasking: Kanban zeigt das Prinzip der Begrenzung der laufenden Arbeiten, im agilen Verfahren Scrum hat man die sog. "Definition of Done", die eine genaue Definition verwendet, die entscheidet, ob eine Aufgabe wirklich abgeschlossen ist und die Engpasstheorie verwendet Reserven besonders zur Verhinderung von Engpässen durch Multitasking.

Meine persönlichen Erfahrungen


Jeder Aufgabenwechsel kostet Sie in umfangreichen Bereichen wie z. B. Entwicklung oder technischer Planung ca. 15 Minuten Vorbereitungszeit. Wenn Sie an 2-3 Projekten gleichzeitig arbeiten, verringert sich Ihr Effizienzfaktor auf weniger als 50%. Lassen Sie das nicht zu! Konzentrieren Sie sich auf weniger Dinge und bearbeiten Sie diese mit voller Konzentration. Beginnen Sie erst das nächste Projekt, wenn das vorherige komplett abgeschlossen ist. Sie werden am Ende des Tages eine sehr viel höhere Leistungsfähigkeit feststellen.

Original: http://www.agilefokus.de/bad-multitasking.html

9/19/2013

Das Parkinsonsche Gesetzt und das Studentensyndrom

Eins der Erfolgsgeheimnisse zur effektiven Bearbeitung eines jeden Projekts, egal ob es eine Schulaufgabe oder ein Multi-Millionen-Dollar-Projekt ist, liegt in der Planung. Geschäftsführer sind stark gefragt, da ihre Qualifikationen bescheinigen, dass sie Projektplanung und Management beherrschen. Diese Fähigkeit der Steuerung von Aufgaben bedeutet Geld für Geschäftsinhaber. Manchmal stehen Geschäftsführer sowie Angestellte schwierigen Entscheidungen gegenüber. Nicht alle Aufgaben erfordern die dafür eingeplante Zeit zur Fertigstellung. Projektmanager sind hier keine Ausnahme. Nicht selten schätzt man eine Aufgabe ab und legt eine bestimmte Stundenzahl für die konzentrierte Bearbeitung und Fertigstellung fest. Allerdings stellt man im Nachhinein häufig fest, dass die Aufgabe weniger kompliziert ist als erwartet und nur zwei Drittel der geplanten Zeit erforderlich ist. Man mag dann versucht sein, die Arbeiten in die Länge zu ziehen, um den ursprünglichen Voranschlag zu rechtfertigen, jedoch ist dies eine höchst ineffiziente Reaktion. Hier greift dann das Parkinson'sche Gesetz.

Parkinson's Gesetz


Gemäß der Engpasstheorie haben wir immer einschränkende Faktoren. In diesem Fall ist es einfach nicht die Zeit, die zur Erledigung der Aufgabe benötigt wird. Das Parkinson'sche Gesetz besagt, dass man nicht mehr an einer Aufgabe arbeiten soll, wenn sie abgeschlossen ist. Also ziehen Sie nichts in die Länge, sodass Sie mehr Zeit dafür benötigen. Benutzen Sie diese zusätzliche Zeit für die nächste Aufgabe. Wenn dieses häufig vorkommt, sollten Sie vielleicht die Methode, die Sie zur Einschätzung des Zeitaufwandes verwenden, überprüfen.

Das Studentensyndrom


Die meisten von uns mussten das Studentensyndrom bereits erleiden. Dieses Syndrom repräsentiert lediglich den Hang von Personen, sich nicht auf auszuführende Dinge zu konzentrieren bis, kurz bevor sie fällig sind. Dieses Syndrom hat seinen Namen von Studenten, da dieses Syndrom sehr häufig in den Schulen unseres Landes zu sehen ist. Die meisten Studenten konzentrieren sich erst im letztmöglichen Moment auf Studienarbeiten und geben daher häufig mangelhafte Arbeiten ab. Die Realität dieser Situation ist, dass die Gewohnheiten die wir als Jugendliche lernen, uns ins Erwachsenenalter folgen. Gemäß der Engpasstheorie führt die Unfähigkeit der eigenen effektiven Aufgabenplanung eines Großteils des Personals zu Engpässen im Bezug auf die Arbeitsleistung dieser Angestellten zur Erledigung der Arbeit. Wenn wir also die bewährten Methoden des Project Management Institutes befolgen wollen, müssen wir das Studentensyndrom mithilfe der Engpasstheorie identifizieren und somit die potenzielle Auswirkung für das Unternehmen erkennen und Abhilfe schaffen.

Meine persönliche Erfahrung


Sobald das Parkinson'sche Gesetz und das Studentensyndrom in einem Unternehmen festgestellt wurden, müssen sie behandelt werden und können nur ausgeräumt werden, wenn die Person bzw. das Unternehmen speziell umgeschult wird. Geben Sie Ihrem Team die Erlaubnis eine Aufgabe abzuschließen, wenn sie "gut genug" ist, denn das wird Vergoldung bzw. Verschwendung und die negativen Einflüsse des Parkinson'schen Gesetzes vermindern. Beginnen Sie immer gleich, nachdem all Ihre Vorgänger ihre Aufgaben beendet haben mit Ihrer Arbeit, um das Studentensyndrom zu vermeiden.

In einem der nächsten Posts werde ich aufzeigen, wie das Parkinson'sche Gesetz und das Studentensyndrom in Projekten mithilfe des Projektmanagements der kritischen Kette, vermieden werden können.

Original: http://www.agilefokus.de/parkinsons-law.html

9/12/2013

Six Sigma - Eine Übersicht

Der Wert von Six Sigma


Six Sigma und das Gegenstück Lean Six Sigma, gelten schon länger als Schlagwörter. Jedoch können die meisten Geschäftsleute nicht genau angeben, was sich genau darunter versteht. Bevor Personen Prozesse implementieren können, müssen sie lernen, was man genau unter Six Sigma versteht. Leider handelt es sich hierbei nicht, wie anderweitig angepriesen, um eine Art Wunderpille, mithilfe derer alle Probleme in Ihrem Unternehmen über Nacht ausgeräumt werden. Six Sigma ist vielmehr eine Kultur als ein System. Die primären Lehren des Programms konzentrieren sich darauf, die Kultur eines Unternehmens und die Art der Problemlösung zu beeinflussen. Es ist kein System mathematischer Lösungen zur Verbesserung von Arbeitsabläufen.

Was Six Sigma ist


Der Six Sigma Prozess legt einen Schwerpunkt darauf, wie Aufgaben erledigt werden. Meistens empfehle ich die Einschätzung eines Prozesses mithilfe eines Ishikawa Diagramms oder durch die Ausführung einer Ursachenanalyse, zu beginnen. Diese Techniken sind insoweit hilfreich, da sie mir die grundlegenden Prozesse eines Unternehmens zeigen, mithilfe derer ich dann die Prozesse beurteilen kann, die während eines Arbeitsablaufs entstehen. Ohne Rücksicht auf die Art des Arbeitsablaufs, er muss einen Anfang, eine Mitte und ein Ende haben. Mithilfe des Fischgräten-Diagramms kann ich die vielen Teile eines Arbeitsablaufs, die ich untersuche, beurteilen und mich dann auf Engpässe innerhalb des Prozesses, die den Ablauf ineffizient machen, konzentrieren. Durch die frühe Beurteilung eines Prozesses kann ich Schritte im Arbeitsablauf identifizieren, die eine höhere Wahrscheinlichkeit der Variabilität in den Ablauf bringen können. Durch die Abgrenzung und Minimierung dieser Vorgänge mit Prozessvariabilität kann ich dann empfehlen, wie die gesamte Effizienz des Prozesses verbessert und Variabilität reduziert werden kann.

Was Six Sigma nicht ist


Six Sigma ist kein Allheilmittel. Nachdem alle Analysen durchgeführt wurden und die Arbeitsschritte, die höhere Variabilität in den Prozess bringen, erkannt wurden, ist es weiterhin die Aufgabe der Geschäftsführung diese Erkenntnisse umzusetzen. Ohne verbindliches Engagement für die Umsetzung der empfohlenen Methoden zur Verringerung der Variabilität ist der gesamte Prozess Zeit- und Ressourcenverschwendung.

Original: http://www.agilefokus.de/six-sigma.html

9/05/2013

Lean Management

Kontinuierliche Verbesserungen für eine schlanke Organisation


Jeder nutzt täglich Prozesse, doch wir konzentrieren uns meistens nicht darauf. Wir haben morgendliche Routinen, abendliche Routinen, wenn Sie ins Bett gehen, einen Ablauf für die Fahrt zur Arbeit und einen Ablauf für den Weg nach Hause nach dem Feierabend. Ich denke man erkennt, was ich sagen möchte: Unser Leben ist voller Prozesse bzw. Abläufe. Firmen und Organisationen sind hier kein Unterschied. Sie sind voller Prozesse, einige klar definiert und schlank, andere nicht.

Der Weg zum Erfolg ist es, schlank zu werden


Meiner Meinung nach besteht der größte Unterschied zwischen erfolgreichen und nicht erfolgreichen Unternehmen darin, dass die erfolgreichen Unternehmen ihre Geschäftsabläufe kennen und verstehen und sich auf die Verbesserung dieser Abläufe konzentrieren. Das Verstehen dieser Geschäftsabläufe ist deshalb so effektiv, weil wenn ein Unternehmen versteht, wie Aufgaben erledigt werden, man sich außerdem darauf konzentrieren kann, wie man die Effizienz des Ablaufes erhöht, Kosten minimiert und Profit gesteigert werden kann. Das ist ein kraftvolles Werkzeug. Es ist leicht zu erkennen, dass ein genaues Verständnis Ihrer Arbeitsabläufe Ihnen helfen kann, die Effizienz Ihres Geschäftsmodells zu steigern, wodurch die nötigen Tätigkeiten zur Ausführung der Prozesse automatisch schlank werden.

Effizienzstudien und was sie heute bedeuten


Durch die um die Jahrhundertwende durchgeführten umfassenden Studien im Bezug auf die Effizienz von Arbeitern und der Arbeitsabläufe in den Betrieben, in denen sie arbeiteten, konnten Geschäftsführer verstehen, dass nur geringe Änderungen kleinerer Produktionsschritte, erhebliche Verbesserungen der Produktivität erzielen könnten. Der Fokus der schlanken Prozessverbesserung ist diesen früheren Studien sehr ähnlich, da sie versuchen die möglichen Engpässe und Einschränkungen innerhalb eingespielter Prozesse zu erkennen und sie zu minimieren oder wenn möglich auszuräumen. Stellen Sie sich die Auswirkung vor, die ein Eimer mit Schrauben, der sich nicht mehr in Reichweite des Mechanikers befindet, auf eine Fertigungslinie hat, wenn der Mechaniker eine ganze Sekunde braucht, um in den Eimer zu reichen, eine Schraube herauszunehmen und um sie im jeweiligen Produkt zu verarbeiten. Stellen Sie sich jetzt vor, welche Auswirkung die Erkenntnis dieser Einschränkung auf die Produktionszeit dieses Produkts hat, wenn der Eimer mit Schrauben als Resultat in die Reichweite des Mechanikers umgestellt wird. Diese Umstellung halbiert die Zeit, die er für das Herausnehmen der Schraube benötigt. Für eine Schraube mag es nicht als wichtig erscheinen, aber bei 100.000 Schrauben spart das Unternehmen fast 14 Stunden. Wenn alle Prozesse schlank gemacht werden, werden Produktionszeiten stark verkürzt, mehr Produkte produziert und somit mehr Profit erzielt.

Original: http://www.agilefokus.de/lean.html